企业真正不能裁掉的，不是岗位，而是功能

2026-08-21

这两年，我已经很明显地感受到企业裁员的浪潮。

而且有一个很有意思的现象：中层往往首当其冲。

以前一个部门可能是高管下面有总监，总监下面有经理，经理下面有主管，再下面才是具体执行的人。

现在一裁，经理没了，甚至总监也没了。主管直接挂到高管下面。

神奇的是，公司好像也没有因此停摆。

高管继续跟老板定方向，下面的人继续干活。原来需要四五层的组织，突然三层甚至两层也能跑。

这很容易让人产生一个判断：

原来很多中层真的没有必要。

但我最近观察了一些身边的同事，又觉得事情没有这么简单。

有个同事的直属上级就是公司高管。他经常跑来问我一些非常基础的问题。

不是因为他能力差，而是因为他的领导给他的指令通常只有一句话：

“这个事情你去做一下。”

为什么做？做到什么程度？标准是什么？可以调用哪些资源？遇到什么情况可以自己决定？

都没有。

甚至有些问题去问他的领导，领导也不知道具体怎么做。

因为站在高管的位置上，他本来就不需要知道。

高管负责的是“我要什么”，但总得有人把“我要什么”翻译成“我们接下来具体怎么干”。

以前，这件事情往往是中层在做。

所以我慢慢意识到，我们讨论“中层还有没有价值”，可能从一开始就问错了问题。

企业真正需要的，从来不是岗位，而是功能

一个组织要正常运转，其实始终需要几种人。

有人负责判断方向：我们到底要解决什么问题，什么事情值得做。

有人负责翻译方向：把一句模糊的“我要这个”，拆成目标、路径、标准和具体动作。

有人负责协调资源：这个事情需要谁配合，跨部门卡住了找谁，有限的资源应该优先给哪里。

有人负责执行：真正把事情一件件做出来。

还有人负责纠偏：发现实际情况和最初设想不一样，及时调整，而不是机械地把错误方向执行到底。

过去，我们习惯把这些功能装进一个个岗位里。

总监干什么，经理干什么，主管干什么，专员干什么。

时间久了，我们甚至误以为，是这些岗位构成了公司。

但其实不是。

真正让公司运转的，是藏在这些岗位背后的功能。

AI时代很可能正在把这件事重新暴露出来。

一个只负责上传下达的经理，当然可以被裁掉。因为信息传递这件事，本来就不值那么多钱，甚至AI做得更快。

但你把经理裁掉，并不意味着他原来承担的所有功能都消失了。

方向还是要有人翻译，标准还是要有人制定，资源还是要有人协调，异常还是要有人判断。

你裁掉的是一个岗位，但这些功能总得落到某个人身上。

于是很多公司出现了一个很有意思的变化：

经理没了，主管开始干经理的活；主管没了，一个能力强的专员开始直接对接高管。

这未必是一件坏事。

甚至可能是未来组织变得更扁平的一种方式。

问题只在于，公司不能一边把层级裁掉，一边假装那些功能也一起消失了。

如果一个主管开始承担原来经理的工作，就应该让他知道自己现在承担了什么功能，哪些事情可以自己判断，可以调动什么资源，出了什么问题应该向上升级。

否则所谓的“组织扁平化”，最后就会变成：

高管随口说一句，下面的人猜半天。

猜对了，是应该的。

猜错了，是能力不行。

所以我现在越来越觉得，组织架构也许应该换一种画法

以后设计一个团队，第一件事或许不应该是：

“这里要不要放一个经理？”

而应该先问：

为了让这件事情跑起来，我们到底需要哪些功能？

谁负责定方向？

谁负责把方向翻译成可执行的东西？

谁有权协调资源？

谁负责做？

谁负责判断做得对不对？

然后再看，这五种功能究竟需要五个人，还是三个人，甚至一个能力足够强的人就可以承担其中两三种。

这样一来，组织当然可以变得更轻。

一个优秀的主管完全可能承担过去经理的一部分功能；一个优秀的专员也完全可能拥有过去主管才有的判断权。

这才是真正的降本增效。

减少的是岗位和层级，而不是把必要的组织功能凭空删掉。

所以AI时代真正值得重新设计的，也许不只是岗位说明书。

而是整张组织架构背后的那张**“功能地图”**。

当我们把岗位名称全部擦掉，只留下“这个组织到底需要哪些事情被完成、哪些判断必须有人做”时，可能才会真正看清：

哪些人可以被AI替代，哪些层级可以被压缩，哪些能力应该下放。

以及——

一个公司真正不能裁掉的，究竟是什么。